IT规划的五大难点

无论是案例中的大型国有企业，还是中小型民营企业，普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施，总结起来，IT规划的制定有以下五个难点：

1、信息化技术迅速更新

信息化技术发展迅速，更新换代频繁，新功能的实现速度远远超过可规划的范围，两年前的信息技术就已经非常落后，两年前的IT规划自然也就无法满足企业信息化需求。

2、市场与需求不断变化

变化迅速的不仅是信息技术，企业所面对的市场和客户需求也在日益变化，由此造成的业务流程和经营管理变化，使得企业信息化建设不可墨守陈规。

3、实施时间长，并行难度大

企业信息化建设的实施时间一般较长，仅一套完整ERP系统可能就需要企业一年以上的时间，实施ERP之后，原来规划中的OA系统可能已经不再满足需要了。如果两个项目同时实施的话，就会造成数据分割、信息孤岛的现象。这使得IT规划的周期难以确定。

4、企业缺少专业人才

IT规划是通过企业的组织调整、流程优化甚至是绩效体系的改变来促进企业战略实现，这就需要规划者对企业管理、业务流程、信息化建设等方面有系统的理解和把握。

而能够同时掌握信息化技术和业务流程，已经是难得的人才，如果还能掌握企业管理的高级管理者，更是不可多得。即便是存在这样的人才，由他亲自制定IT规划的可能性也是微乎其微。

5、难与战略保持一致

信息化不仅是技术变革，也是管理变革，企业无论采用怎样的技术与管理手段，其最终目的都是为了实现企业战略。目前我国企业的现状是：绝大多数企业没有明确清晰的战略，即使有，也是模糊地存在于最高管理者的脑海中，IT规划的制定者要想运用企业战略指导信息化建设，无疑存在一定困难。

即使企业具有明确的战略，还应当考虑战略是有生命周期的，市场环境的变化和企业的成长会导致企业不断修改完善企业战略，这无疑给IT规划又增加了难度。

1 信息系统规划提出的项目给企业战略提供了很好的支持

2 信息系统规划提出的项目很好的满足了公司的需要

3 信息系统规划有利于公司将资源分配给关键的IT项目

4 信息系统规划有利于整个公司的信息系统集成

5 信息系统规划帮助公司比竞争对手更早的发现IT机会

6 信息系统规划有利于更好的IT投资决策

*Green Mountain公司CIO吉姆·普雷沃：

如果一家小公司胸怀宏图大志，那么前期规划就显得尤为重要。9年前，当Green Mountain还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时，公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了，并积极地向商业策略看齐。

2004年，Green Mountain的销售收入高达1.37亿美元，5年的时间里增长了2倍还多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是确保IT系统足以支持业务的增长，得益于吉姆·普雷沃9年前做的一个重要决定。决定要解决的问题是：分阶段投资，还是一次性投资？

当时吉姆·普雷沃认为应该从长计议，其理由是等到销售收入达到2.5亿美元时，再重新做系统将是一件很可怕的事情，尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司(已被甲骨文公司收购)，决定忍一时之痛， 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要有长达2年的持续投资。

但是，回过头来看普雷沃当初的决定真是明智之举。现在，Green Mountain能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程，更重要的是，公司有了灵活性，有余力接受新的挑战，而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。这个决定帮他们实现了IT系统能够和Green Mountain的业务同步成长。

纳爱斯集团信息中心

主任 张彩英

民企老板想的是什么？是赚钱。那什么能赚钱？当然是业务能赚钱。IT直接赚不了钱，我们只能通过各种方法支持业务、提升业务的赚钱能力和效率。我也想做IT规划，想了七八年了，至今还没有做出来。为什么？因为我们企业的业务一直都在变，所以IT系统也一直跟着在变。目前，纳爱斯的组织结构、流程等变化得太快了，谁都不知道5年、10年后，纳爱斯会变成一个什么样的企业。在这种情况下，谁都无法做出IT规划来，只能是业务有什么新变化、新需求，IT系统及时跟上。

*美国全科生物科技公司CIO阿瑟(Arthur)：

IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。我每年用于高新技术的经费高达100多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。

全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同——从电子邮件到财务，再到自动化。然而，对于一个“放眼全球，立足本地”的公司而言，一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空话。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。

面对总裁的要求，我提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，意外发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。2年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上。整个项目历时不到1年半。

从那以后，每新设一个分支，我都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。

整个项目让全科公司回报颇丰，尽管我们的IT策略始终没有以商业策略为基准。